Praxisbeispiele für eine erfolgreiche Mediation bei Teamkonflikten
Darstellung Ausgangslage
Der folgende Fall trug sich in einer Pflegeeinrichtung in einer ländlichen Gegend Deutschlands zu. Der Geschäftsführer hatte zu einem Mediator Kontakt aufgenommen, da der Ruf der Pflegeeinrichtung im vergangenen Jahr gelitten hatte und die Stimmung unter seinen Angestellten merklich angespannt war. Die Rekrutierung neuer Mitarbeitender erwies sich als äußerst schwer, die konjunkturelle Lage drohte sich zu verschlechtern. Unzufriedenheit war spürbar, der Grund jedoch nicht greifbar.
Der Konflikt
Der Geschäftsführer und Auftragsinitiator hatte seine Position erst seit kurzer Zeit inne. Der Wechsel in die Führungsposition war für ihn mit unvorhergesehenen Beziehungsveränderungen zu den weiteren elf Mitarbeitenden versehen. Sein Vorhaben das Unternehmen zu vergrößern, traf bei diesen auf Widerstand. Zuvor hatte die Mutter des Geschäftsführers, welche den Betrieb eigenhändig aufgebaut hatte, diesen Jahre geführt. Ihr Führungsstil galt als strikt und konservativ. Trotz ihres Ausscheidens, war sie im Betriebsalltag weiterhin präsent. Zu den insgesamt 11 Angestellten pflegte sie ein professionelles Verhältnis, nur zu einer Mitarbeiterin war die Beziehung sehr herzlich ausgeprägt. Die besagte Mitarbeiterin wurde allerdings von zwei Pflegekräften bei einem Diebstahl beobachtet. Bis zum Zeitpunkt der Mediation wusste die Geschäftsführung darüber nicht Bescheid und die Mitarbeiterin hatte das Unternehmen bereits verlassen.
Die Konfliktpartner
In dem hier beschriebenen Fall handelt es sich sowohl um einen innerbetrieblichen als auch gleichzeitig um einen familiären Konflikt. Es stellte sich heraus, dass sich unterschiedliche Konflikte in der Pflegeeinrichtung parallel und zwischen unterschiedlichen Parteien zutrugen. Dies führte insgesamt zu einer angespannten Lage, unter der alle litten. Folgende Konfliktkonstellationen konnten durch den Mediator identifiziert werden:
- Geschäftsführung (Mutter und Sohn)
- Mitarbeitende und Geschäftsführung
- Mitarbeitende und Pflegedienstleitung
Das Vorgehen
Das Mediationsverfahren bestand aus Einzelgesprächen mit allen Mitarbeitenden und im Anschluss aus mehreren gemeinsamen Sitzungen. Nur durch die Einzelgespräche war es überhaupt möglich, ein offenes Gespräch mit allen Beteiligten zu erzielen. Ein Mediationsverfahren gelingt dann, wenn alle Beteiligten sich über den vertraulichen Umgang mit ihren Informationen und der Neutralität des Mediators bewusst werden. Der Mediator verwendet unterschiedliche Techniken des Zuhörens und der Gesprächsführung, um eine Vertrauensebene zu den Medianden aufzubauen.
In den gemeinsamen Sitzungen einigte man sich auf die Themen, die im Rahmen des Verfahrens verhandelt werden sollten. Der Geschäftsführer wollte insbesondere über den Umgang untereinander im Team sprechen und wie er in seiner neuen Rolle agieren könne. Themen der Mitarbeiter waren der Umgang mit dem Diebstahl und die Sicherung ihres Angestelltenverhältnisses bei einer Firmenvergrößerung.
Ergebnisse
Die Mediation trug dazu bei, eine andere Kommunikationskultur im Unternehmen zu etablieren. Schriftlich und vertragsgültig wurde festgehalten, dass ab sofort regelmäßige Teamsitzungen stattfinden sollten. Eine Kultur der Transparenz ist nun Leitlinie der Pflegeeinrichtung.
Des Weiteren erklärte sich die ehemalige Geschäftsführerin dazu bereit, sich weitgehend aus den Angelegenheiten des Unternehmens herauszuhalten. Ihr Sohn konnte so als legitimer Geschäftsführer anerkannt werden und neue Projekte realisieren.
Darstellung Ausgangslage
Bei dieser Mediation handelt es sich um einen Auftrag in einem deutschlandweit agierenden Unternehmen. Die Vorstandsmitglieder und die Niederlassungsleiter konnten sich nicht auf einen gemeinsamen Fahrplan für die Zukunft des Unternehmens einigen. Die Meinungsverschiedenheiten gingen so weit, dass das Unternehmen auseinanderzubrechen drohte. Auftraggeber der Mediation war ein Mitglied des Vorstandes. Nach langer Zeit begegneten sich alle Führungskräfte erstmals wieder persönlich in einer Runde.
Der Konflikt
Zwischen einigen Niederlassungsleitern, Fachbereichsleitern und Vorständen hatten sich seit einigen Jahren Konflikte verfestigt, die vordergründig organisationaler Natur waren und in einem bestimmten Maße außerdem zwischenmenschliche Implikationen hatten. Unklarheiten sowie Uneinigkeiten bestanden bei einigen Parteien hinsichtlich von Zuständigkeiten und der Ausführung bestimmter Tätigkeiten. Des Weiteren wurde eine Überlagerung mehrerer Aufgaben bemängelt, die nicht mehr zu bewerkstelligen sei.
Die Konfliktpartner
Bei den Konfliktpartnern handelte es sich zum einen um gleichberechtigte Vorstände und Gesellschafter eines mittelständischen Unternehmens, zum anderen um die Niederlassungs-und Fachbereichsleiter. Insgesamt 14 Personen waren an dem Konflikt beteiligt. Implizit waren auch alle weiteren Mitarbeiter des Unternehmens betroffen, weshalb eine Einigung auf Führungsebene angestrebt wurde.
Das Vorgehen
Die Mediation war für drei Tage angesetzt. Der gesamte Mediationsprozess fand mit allen Beteiligten in einem Raum statt. In einem ersten Schritt wurden Themen gesammelt, die im Laufe der Mediation bearbeitet werden sollten. Die Herausforderung für den Mediator bestand darin, schon von Anbeginn eine große Übersetzungsarbeit zwischen den Anwesenden zu leisten. Diese hatten sich lange Zeit nicht mehr gesprochen, weshalb Sichtweisen bezüglich der Funktionsweise des Unternehmens und Rollenverständnisse ungleich waren. Zu jedem Thema wurden die dahinterstehenden Interessen herausgearbeitet, Lösungsoptionen gesammelt und anschließend ausgiebig diskutiert.
Ergebnisse
In der 3-tägigen Mediation konnten Konflikte zu den Themenbereichen Budget, Aufgabenverteilung, Erweiterung von Entscheidungsbefugnissen und der Struktur des Unternehmens aufgelöst werden. Gleichzeitig konnte so eine Grundlage zur Lösung weiterer, noch nicht bearbeiteter Konflikte geschaffen werden. Im Führungskreis herrschte Konsens darüber, dass die Mediation maßgeblich dazu beigetragen hatte, die Teamverbundenheit zu bestärken.
